Cuando la gente usa la palabra "calidad", suele ser sinónimo de "bueno". Muchas marcas promocionan sus productos como "alta calidad" o "calidad superior" de esta manera sin definir realmente cuáles son las características de la "Calidad", y es más probable que lo veamos en el material de marketing que en los documentos integrales de procesos o políticas de negocio.
El objetivo de este artículo es:
- Explorar los principios y el concepto de Calidad.
- Definir quién es responsable de la Calidad.
- Examinar el concepto del Costo de la Calidad y cómo puede impactar a cualquier organización.
¿Qué es la calidad?
La calidad es mucho más que describir un producto o servicio como "bueno". Los profesionales de la Gestión de la Calidad ven la Calidad como lo siguiente:Satisfacer un conjunto de características inherentes definidas explícita o implícitamente.
1. Proporcionar los productos o servicios que los clientes necesitan. Estas características conducen a la satisfacción del cliente y a superar sus expectativas, lo que, a su vez, conduce a un aumento de los ingresos para el productor.
Garantizar la calidad añadiendo las características que los clientes desean, al tiempo que se garantiza la coherencia y la fiabilidad en cada iteración tiene un coste, pero el coste de no adoptar la calidad es mucho mayor, incluida la pérdida de cuota de mercado, la pérdida de oportunidades, los daños a la marca y los retiros de productos debido a defectos de diseño y fabricación.
2.Diseñar características que estén libres de deficiencias y errores. Los productos o servicios que son deficientes y no funcionan como debieran o, si llegan al mercado, provocan retiros costosos y la insatisfacción de los clientes, todo lo cual le cuesta a la organización dinero, tiempo e integridad de marca. Los defectos encontrados en las últimas etapas del desarrollo del producto son mucho más costosos que si se hubieran encontrado antes.
3. Asegurar la mejora continua (IC; Continual Improvement). Para abordar las causas fundamentales de los defectos que son inherentes a los procesos, herramientas y diseños y que tienen un impacto significativo. Al abordar las causas fundamentales a través de la IC en lugar de los síntomas, las organizaciones pueden reducir el costo de la calidad, aumentar la eficiencia, mantener una cultura de la calidad, minimizar las actividades de reprocesamiento en el taller y en la oficina, reducir los desechos y, en última instancia, tener menos eventos de retirada. Los ingresos y la cuota de mercado general aumentan como resultado de la mejora de la calidad de los productos, los mayores niveles de satisfacción de los clientes y el aumento de la cuota de mercado. Según el Center for Economic and Business Research, cada dólar invertido en calidad produce 16 dólares en reducción de costos y un aumento de 3 dólares en las ganancias.
Sistemas de Gestión de Calidad (SGC)
Aquellos que trabajan en Calidad a menudo se refieren al Sistema de Gestión de Calidad (SGC). El SGC no es una máquina o una aplicación, sino la arquitectura de procesos de calidad subyacente sobre la que se asienta la organización. El término "SGC" incluye a todas las personas, procesos, grupos de interés y tecnologías que intervienen en la cultura de calidad de una organización, así como los objetivos empresariales clave que constituyen sus objetivos.
La calidad es tanto una perspectiva como un enfoque para aumentar la satisfacción del cliente, reducir el tiempo y los costes del ciclo, y eliminar los errores y la repetición del trabajo utilizando un conjunto de herramientas definidas como el análisis de causa raíz, el análisis de Pareto, etc. La Organización Internacional de Normalización (ISO) define la "calidad" como "el grado en que un conjunto de características inherentes cumple un requisito", y el "requisito" como "una necesidad o expectativa declarada, generalmente implícita u obligatoria". Algunos ejemplos de requisitos incluyen:
- Especificaciones del cliente tales como fiabilidad, disponibilidad, precisión y fechas de entrega.
- Valor de los bienes y servicios adquiridos, como el retorno de la inversión y las ganancias de productividad.
- Varias normas ISO relacionadas con la calidad, incluyendo ISO 9001, IATF 16949 e ISO 13485.
- Requisitos legales como la Ley de Modernización de la Seguridad Alimentaria, el código de regulaciones federales de la FDA, la Asociación Canadiense de Normas, Underwriters Laboratories, las directivas de la UE y la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional.
- Diversos requisitos de la Industria.
En un nivel más general, la calidad consiste en hacer lo correcto para sus clientes, sus empleados, sus accionistas, su negocio y el entorno en el que todos operamos. Desde el nivel del empleado individual hasta el nivel de nuestro planeta, la calidad consiste en maximizar la productividad y deleitar a los clientes, protegiendo al mismo tiempo a nuestra gente y a nuestros recursos del daño que resulta de los procesos inapropiados y de la descuidada supervisión. La calidad es un enfoque que debe ser la meta de toda organización, desde las empresas y la manufactura hasta la atención médica, el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro.
Cultura De Calidad
La Cultura de Calidad es la extensión de TQM para incluir tanto los esfuerzos explícitos de las personas para mejorar la Calidad como las creencias, filosofías y comportamientos subyacentes en los que se basan dichos esfuerzos.
Una Cultura de Calidad exitosa es aquella en la que los valores centrales de Calidad de la organización, como el enfoque en responder a las necesidades del cliente y en la necesidad de tomar decisiones basadas en datos, y los supuestos básicos de los trabajadores con respecto a la naturaleza de las relaciones humanas y su lugar en el mundo, como el valor de las relaciones de colaboración entre personas con objetivos comunes y la importancia de desarrollar conexiones personales a largo plazo, están estrechamente integrados entre sí.
Los compromisos con los valores centrales son relativamente fáciles de medir, ya que se expresan y comprendan abiertamente en todos los niveles de la organización. Las suposiciones básicas a menudo se resisten al análisis explícito, incluso a las personas que las sostienen, lo que puede dificultar el compromiso a este nivel.
Cuando una organización adopta una Cultura de Calidad, el éxito de su implementación puede depender de si los principios básicos y las suposiciones subyacentes ya reflejan la Calidad o si pueden modificarse eficazmente para incluir la Calidad a través de una gestión del cambio dedicada. Cuanto más lejos esté la cultura de una organización de adherirse a los principios de una Cultura de Calidad, más difícil y propensa al fracaso será la implementación, especialmente si el compromiso con los valores básicos choca con los supuestos subyacentes.
¿Cuáles son los atributos típicos de una organización con una Cultura de Calidad integrada? En culturas ejemplares, el liderazgo demuestra su compromiso con la Calidad proporcionando el apoyo necesario a las iniciativas de Calidad y comunicando los valores de la Calidad en un lenguaje claro y sin ambigüedades. Por lo tanto, una Cultura de la Calidad sólo es posible cuando el liderazgo y los trabajadores comparten una comprensión alineada e integral no sólo de los valores y procesos básicos que utilizan y defienden, sino también de sus suposiciones fundamentalmente básicas sobre la naturaleza del trabajo y las relaciones humanas en las que se basan esos valores fundamentales.
Las personas responsables de la calidad
W. Edwards Deming, uno de los fundadores del movimiento Quality en los Estados Unidos, dijo que "La calidad es responsabilidad de todos". La mayoría de la gente ha interpretado esto como que la Calidad es algo que debería ser omnipresente en una organización.En otras palabras, la Calidad debe ser cosida en el tejido mismo de la identidad de una organización, no simplemente la responsabilidad de un "Departamento de Calidad" aislado. Sin embargo, debemos considerar que lo que el autor y experto en Calidad, Rafael Aguayo, nos dice que fue la conclusión en persona de Deming sobre su famoso mandato:
"La calidad es responsabilidad de todos, pero la alta dirección tiene más influencia en sus decisiones que nadie".
La iniciativa para la Calidad debe venir de arriba. Mientras que la responsabilidad de la implementación y ejecución recaerá en un líder de Calidad en un departamento dedicado a la Calidad con el apoyo de sus contrapartes en operaciones, ingeniería, ventas, mercadeo y TI, el deseo de implementar los estándares de Calidad a través de una organización debe provenir del equipo de liderazgo. Para que un programa de calidad tenga éxito, deben hablar por sí mismos.
Si bien es cierto que vale la pena inculcar el concepto de calidad en todos los miembros de una organización, sin una iniciativa directa y explícita y sin métodos para poner en práctica esas ideas, otra forma de decir "la calidad es responsabilidad de todos" es "la calidad no es responsabilidad de nadie en particular".
Todo el mundo debería esforzarse por la Calidad, pero definir cómo hacerlo en términos muy específicos es algo que sólo puede provenir de la iniciativa del liderazgo organizacional y ser confiado a partes interesadas transversales específicas para su implementación. Esto se refuerza aún más en la última norma ISO 9001:2015, que traslada la responsabilidad y la rendición de cuentas de un "designado" de Calidad al equipo de liderazgo al que pertenece.
Una breve historia de calidad
El concepto de Gestión de la Calidad tiene su origen en el trabajo del estadístico Walter Shewhart, quien realizaba investigaciones sobre el análisis de procesos industriales mientras trabajaba en los Laboratorios Bell a principios del siglo XX.Shewhart se dio cuenta de que los procesos de fabricación producían datos que podía medir y analizar para determinar su conformidad con los estándares ideales de estabilidad y control, y que podía aplicar remedios que volvieran a poner en línea cualquier desviación.
Este enfoque revolucionario resaltó la ventaja de las aplicaciones centradas en el proceso de la Calidad sobre los enfoques más antiguos centrados en el producto. Este concepto se conoce ahora como control de calidad estadístico (SQC) y es la columna vertebral de la exploración inicial de la Calidad en la fabricación.
En la década de 1940, la Segunda Guerra Mundial impulsó al gobierno estadounidense a implementar estándares de calidad basados en SQC para proveedores militares. Esto mejoró la calidad a corto plazo, pero la mayoría de los fabricantes civiles no lograron incorporar mejoras en los procesos en todas sus organizaciones.
Después de la guerra, los ingenieros W. Edwards Deming y Joseph M. Juran trabajaron como consultores en Japón mientras la industria japonesa trabajaba para recuperarse de la guerra y transformar su economía para centrarse en la producción civil de bienes y servicios. Deming y Juran trabajaron con los fabricantes japoneses para crear el concepto de Calidad Total.
En el que la Calidad se extiende más allá del proceso de fabricación a todos los procesos organizativos e inculca los valores de la Calidad en cada trabajador. Como resultado de esta transformación de la Calidad Total, Japón se convirtió en una potencia manufacturera, incrementando enormemente su participación en el mercado a expensas de los fabricantes estadounidenses que aún no habían reconocido el valor de la Calidad Total.
En la década de 1980, los fabricantes y legisladores estadounidenses comenzaron a reconocer la crisis de la mala calidad en la industria manufacturera estadounidense. La respuesta estadounidense, basada en el trabajo de Deming y Juran en Japón, fue Total Quality Management (TQM). La primera norma ISO 9000 para la Calidad apareció en 1987, y sigue siendo la norma mundialmente reconocida para la acreditación de la Calidad en muchas industrias.
Desde el año 2000, ISO 9000 ha evolucionado para satisfacer las necesidades de un mercado cambiante. La globalización y las tecnologías emergentes han ampliado tanto el alcance de la Calidad como las herramientas utilizadas para cumplir con los estándares de Calidad. Nuevos enfoques, como Six Sigma desarrollado por Motorola, han logrado niveles notables de productividad y reducción de la variación para producir bienes y servicios libres de defectos. La calidad se considera ahora como un enfoque que puede aplicarse a cualquier organización, incluidos los servicios, el gobierno, la atención sanitaria, la educación e incluso la tecnología incipiente como Bitcoin y Blockchain.
Caso de negocio para la gestión de la calidad
Implementar la Gestión de Calidad e invertir en un SGC requiere la iniciativa del patrocinio ejecutivo en cualquier organización. Por lo general, el liderazgo no gasta dinero sin un argumento comercial sólido que destaque los costos de no invertir (COPQ; El término en Seis Sigma se refiere al ‘Costo de la baja calidad’) o la ventaja de mercado que se puede obtener al invertir. Dada la realidad de que los beneficios de la Gestión de Calidad son difíciles de cuantificar en términos directos y tienen períodos de retorno de la inversión más largos, los ejecutivos sin experiencia en Gestión de Calidad a menudo no ven el valor de invertir en ella en comparación con las inversiones en ventas e ingeniería, donde los beneficios directos son más fáciles de calcular.La realidad es que el catalizador típico para obtener el patrocinio ejecutivo para la Calidad es a menudo un evento convincente negativo, como un retiro del mercado o una pérdida significativa de participación en el mercado. Si bien los eventos convincentes negativos pueden ser catalizadores poderosos para el cambio y ayudar a centrar la atención ejecutiva en la Gestión de la Calidad, también pueden tener un costo tremendo: pueden perderse vidas, destruirse los ecosistemas y la organización puede sufrir un daño significativo de marca y financiero a medida que estas fallas externas incrementan los costos en un orden de magnitud.
Obtener el apoyo de los ejecutivos comienza con la presentación de un caso de negocio sólido respaldado por datos cualitativos y cuantitativos que relatan la historia de eventos positivos y atractivos y el rendimiento financiero, como la reducción de los residuos, el aumento de la eficiencia y el aumento de la satisfacción de los clientes. Al defender con firmeza la inversión proactiva en la Calidad, las organizaciones pueden evitar situaciones en las que sólo ven valor en la Calidad respondiendo a eventos negativos que tienen un impacto destructivo e irreversible en la organización, el mercado y el medio ambiente.
Costo de la calidad
El Costo de la Calidad (COQ) es una forma de medir los costos asociados con asegurar que una Cultura de Calidad prospere en una organización, así como los costos asociados con los fracasos de Calidad. Existen cuatro tipos de costos relacionados con la Calidad:- Costes de prevención. Estos costes planificados son el resultado de diseñar e implementar un SGC y evitar que surjan problemas de calidad. Estos costes incluyen la planificación de la calidad, la formación y el aseguramiento de la calidad.
- Costes de inspección. Estos costes son el resultado de la medición de la eficacia de un Sistema de Gestión de Calidad y se aplican tanto a los fabricantes como a la cadena de suministro. Estos costos incluyen verificación, auditorías de calidad y evaluación de proveedores.
- Costes de fallos internos. Estos costos surgen cuando el fabricante descubre fallas de calidad antes de que los productos o servicios sean entregados a los clientes. Incluyen los residuos de procesos deficientes, la chatarra excesiva, la reelaboración para corregir errores y la actividad necesaria para diagnosticar la causa de los fallos de calidad.
- Costes de fallos externos. Estos son los costos más altos y por lo general son aparentes sólo después de que los productos o servicios han llegado al cliente. Estos costes incluyen reparaciones, reclamaciones de garantía, devoluciones y gestión de las reclamaciones de los clientes.
- Exceso de chatarra y material de desecho creado por procesos de fabricación ineficientes.
- Trabajar de nuevo en productos defectuosos o dañados antes de que se envíen al mercado, y,
- Reexaminar y analizar
los procesos y procedimientos para determinar el punto de falla. Si
no se detecta una calidad deficiente antes de que los productos o
servicios lleguen a los clientes finales, los costes externos pueden
incluir los asociados a ellos:
- Demandas.
- Retiros del mercado.
- Garantías.
- Quejas.
- Devoluciones.
- Reparaciones, y,
- Soporte de campo.
Sin embargo, como un iceberg, la superficie visible del problema oculta algo mucho más profundo.xiv Los costos ocultos asociados con COPQ pueden incluir:
- Disminución del compromiso de los empleados.
- Mayor rotación y desgaste de empleados.
- Empleados que abordan los fallos de calidad en lugar de centrarse en la mejora de la calidad a través de la innovación.
- Costes de horas extras.
- Tiempo de inactividad de la máquina.
- La insatisfacción de los clientes a largo plazo.
- Daño a la marca.
- Mala rotación de inventario, y,
- Disminución del valor de la vida útil del cliente.
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